目前行業內，能夠將年輕化消費者營銷，與全渠道發展戰略發揮得如花印這般遊刃有餘的，還在少數。
作者：Gawaine
來源：快刀財經（ID：kuaidaocaijing）
只要彩妝產品賣得好，卸妝產品就一定跟著賣得好。
但是卸妝產品不直觀，很難光看效果圖種草，卸妝都是家裡的事，也沒有靠妝容造型曝光的出圈機會。這導致卸妝產品要被用戶看到的成本更高，突圍更難。
但這其中，清潔類化妝品品牌花印卻脫穎而出。其官方透露過這樣一組數據：產品上市後的數年裡，花印始終保持著年均100%的業績增長率。且其在全國的銷售網點已經涵蓋百貨、屈臣氏及藥房等渠道的數萬家網點，擁有數百萬會員。
01
定位與渠道
花印在起步時吃到了消費端的審美紅利。
彼時，卸妝類以及面膜類產品都是以韓日品牌為主流。其中，擁有“藥妝文化”、“連小學生都化妝”以及“人均追求精緻美的印象”的日本品牌，話語權最高。到日本旅遊的國人幾乎人人必買藥妝，到藥妝店採購，近乎成了到此一遊的紀念性行為。
數據顯示，2013年開始日本的化妝品出口額連續3年翻番後，甚至超過了進口額。
這份增長來自於訪日外國旅客，離開日本的旅客們回國後再次購買日本化妝品的意願，對日妝的出口額起到了強力的拉動作用，尤其是中國。據日本觀光廳的統計，約有70%的中國大陸訪日遊客會在日本購買化妝品，剩下的30%是老人、小孩以及不代購的男性。
中國女性消費者，對日妝的接受度極高。當時的國產品牌要起步，不少都選擇了打日系擦邊球。無論是賣日化的、賣美妝的還是賣茶飲的。或起個日文品牌名，或讓產品先從海外走一圈再內銷。
花印就曾經被新華社點名批評過“血統”作假的問題。
看起來通身日文包裝的花印產品，是中國企業在日本代工生產的，品牌上來說，花印完全是中國品牌。
但“原裝進口”、“進入中國”是花印在品牌宣傳上的高頻內容，用以營造日系美妝的既視感，確實是有打洋牌擦邊球的意思。
以當時的消費環境，這種擦邊的策略很能影響用戶的消費決策，幫助品牌快速獲取接受度。
一個品牌的起步離不開渠道跟接受度。渠道是怎麼把貨鋪到消費者的視線內，接受度是怎麼讓消費者看到後願意買。
在創立花印這個品牌之前，其創始人曾做過一家化妝品代理公司的生意，團隊裡的另一合夥人則是國產化妝品牌“一朵”的創始人。前期他們已經對中國的化妝品流通渠道瞭解的比較透，在佈局鋪貨上自然能更靈活，因為其前身原本就是一個大型的OTC渠道化妝品供應商。所以花印在本土化妝品品牌的市場渠道上是有先發優勢的。
做市場接受度最高的產品，再把產品送進最貼合的渠道。開架類的日系產品最好最密集的渠道就是屈臣氏，偏好買日系產品的消費者如果沒選網購代購，則基本會去屈臣氏。
在屈臣氏乃至整個中國市場，最受歡迎的日本日化品牌“花王”，花印同其僅有微妙的一字之差。
▲花王產品
▲花印產品
花印正式投放市場的第一年，就通過屈臣氏實現了2100萬的銷售額；兩年後，銷售額翻了8倍，達到1.7億元；次年再次翻倍，升至3.58億元，還在屈臣氏西安神木店創造了月銷超過30萬元的數據。非常快的滲透速度，可以媲美露得清跟玉蘭油。
截至2014年的數據統計，屈臣氏作為花印最主力的渠道，每年能為該品牌帶來過半的銷售額。
有了渠道的助力，花印在屈臣氏從0做到了最高一年的5個億銷售額，打造了不少年銷一千萬以上的爆款和小品類（免洗類面膜）的銷量第一。
屈臣氏也承載了花印60%的銷量，第二大渠道在藥房。自2009年底進駐北京地區藥房渠道以來，花印目前已導入600多家藥房，其中包括同仁堂、金象、中聯、海王星辰等大型連鎖藥房，這部分的年銷售額已超過4000萬元。
剩下的份額則分散在其餘大型零售渠道，包括嬌蘭佳人、三福百貨、KKV，調色師、信譽樓等等，以及線上。
在二三線城市，許多消費者還是習慣去小日化店中購買化妝品。這些小店加起來在全國可能有 20 萬家，鋪完大渠道之後，花印再開始往小店上慢慢下沉。
02
產品端做“快時尚”
近些年的品牌能夠快速發展，都離不開新零售模式的出現，只是各品牌有各品牌的應用方式。
但本質上都一樣，即新零售與傳統零售相比，最重要的變化就是創造利潤的方式變更了。
傳統零售的利潤點在商品跟顧客身上。商品好、有客源就能賺到錢，但隨著生產力過剩，商品選擇極為豐富，增加了顧客的選擇樣本，在目前眾多新零售品牌的擠壓面前多少顯得乏力。
凱度消費者指數顯示，僅在消費品行業，只需要每隔3分鐘就會誕生一個新產品。而品牌也在產品的快速更迭下不斷被更新、創造以及下架、直至消失隕落。
新零售則是調轉方向，讓利顧客，但向供應鏈要利潤。砍掉了傳統零售的超長供應鏈，並鋪設更多的選項給顧客，以此降低其消費成本。
花印在新零售的基礎上學習了服飾行業的快時尚模式，類似ZARA、H&M等。
這些等主打“快”的時尚品牌以緊跟大牌的設計和適中的價格頗受用戶青睞，“快”的背後是一套具備快速反應能力的供應鏈體系，這套操作同樣可以搬到化妝品的生產中。
首先就減少掉了產品的研發環節，類似服飾品牌的先“借鑑”後“複製”，在化妝品生產中也同理。
先以流行度為導向捕捉到市面上的爆款商品後，花印直接與其原廠合作，由廠家來負責配方和生產，只配以花印的品牌包裝後推向市場。
花印的代工廠Cosmobeauty，是日本化妝品OEM生產的前三甲，本身擁有60多年的開發生產歷史，有著GMP 10萬級(每一立方米僅有10萬個塵埃)的生產廠。
花印供應鏈上游的生產環節全在國外進行，涉及國內的主要是銷售、宣傳環節，目前產地以日本為主。
儘管大家都把這叫做社會分工的不同，但實際上還是跟搬運賣貨沒兩樣，只是品牌都在搬運賣貨，花印的方式更靈敏，每當市場流行什麼樣的貨，花印能更快的反應。
在具體流程上，花印第一步會先從化妝品工廠定期提供的風向信息，以及行業展會中篩出一批流行度高的備選產品，再結合廠商資源、性價比、創新度等維度最終確定開發名單。做出來市場反響不好的品，則及時撤換。
為了完善此番操作，花印在日本設了一個全資子公司，專門用來負責蒐集行業內的相關情報，以及對廠商的生產質檢，從而確保這套“快時尚”的模式能有效地運轉起來。花印的上新速度是年均 20 款新商品，在行業裡算快的。
有這種快反後端，花印的SKU 總數常年維持在 80以上，以護膚品為主。日本之後，花印已在逐漸開拓法、韓、美等地的生產資源，後期也許會形成多產地聯動的規模效應。
因為國內的化妝品流行趨勢基本都參照日韓市場，所以優先掌握日韓化妝品市場的動態，對國內市場的審美變化更能應對自如。
且在這類爆款商品尚未正式進入中國前，代購渠道終歸良莠不齊，或真假難辨，或長期斷貨。同樣的流行趨勢下，與國外原品牌的新產品相比，花印優勢在於價格更低、渠道正規，以及有著線下專櫃來優化服務體驗；與國內品牌的同類新產品相比，花印總能更先一步將產品推向市場。
03
營銷端大內容
新零售的本質是讓用戶花最少的成本和時間，獲得更好的產品體驗，而營銷的本質就是花最有效的錢，把產品推送到目標用戶以及潛在用戶眼前。
花印通過大數據發現，有3億人群喜歡動漫,曾將2016日本動畫年霸、2017新浪微博數據中心日漫最熱—《冰上的尤里》IP，與其產品做聯動。這場營銷活動中推出的卸妝產品以及洗顏乳，取得了非常好的銷量。
一般來說這類產品大多都採用明星代言的方式，跟二次元群體之間看起關聯不大，但實際上，輕卸妝類產品在二次元群體中其實很好推廣，並且傳播效率很高。
花印雖然是中國品牌，但是在產品的形象打造上是日本進口，花印的目標用戶，在畫像上大概率都是日系粉絲群體。用國內明星代言日本進口商品，對用戶群體來說效果不大，且愛用日系產品的用戶多少對日系文化都有涉獵，而動漫文化幾乎是其中最重要的一項。
與日系文化有共鳴的年輕群體，既是動漫劇集的觀眾，也是花印的品牌受眾。
加之動漫群體是一個雖小眾但連接性與社交性極強的一個圈子，有一個用戶“為愛買單”，至少能傳播另外十個用戶爭相跟隨。這群用戶不僅悅己性強，價格敏感度也低，當產品成為其社交貨幣，很容易在目標群體裡廣泛傳播。
除了聯動營銷之外，花印還打造了自己的大內容營銷，類似創造101式的偶像選秀活動，叫花印女孩。
彼時國內除了超級女聲、中國好聲音這類的才藝選秀外，還沒有怎麼發展出偶像類選秀的節目。但偶像類選秀在日韓市場已經非常成熟，如日本的神級團AKB48、韓國的超級造星公司SM等。
但國內關注需求的與日俱增的，與其說是101式偶像選秀的成功，倒不如說是市場關注度的飛躍式提高。
從2014年的第一季“花印女孩評選”、花印女孩“日本行”，到2015年第二季評選，探訪日本綜藝加上日式偶像選拔秀，花印的大內容營銷，開播後的一週時間就能收穫超過10萬人的參與關注。
雖然當時花印舉辦的“日本尋根之旅”的“尋根（生產地）”之名頗有爭議，但不管是否打中日淵源的擦邊壞球，在古早流量的爭奪這塊上，只能說花印跟椰樹一樣“會玩”。
▲極易令人誤解遐想的“尋根”之旅
花印女孩的評選，把消費者同時也變成品牌的代言人，娛樂營銷與粉絲營銷，花印都找到了落腳點。
在此之前，花印基本沒有電視廣告，此舉之後的次年，花印全渠道銷售業績實現70%的同比增長。
可以說，目前行業內，能夠將年輕化消費者營銷，與全渠道發展戰略發揮得如花印這般遊刃有餘的，還在少數。